Il ruolo dell’agente nel sistema economico italiano: il settore delle calzature

A cura di Sauro Spignoli

Con questa news si vuole entrare nel merito del rapporto tra l’agente di commercio e il sistema economico attraverso l’analisi di specifici settori iniziando da quello calzaturiero perché, nonostante la ridotta entità dello stock, esso presenta più di una interessante peculiarità.

Due fattori in premessa:

1. La natura e la struttura delle imprese preponenti di tale settore possiamo segmentarle in due macro aree: imprese con bacino di utenza internazionale italiane o estere operanti in Italia anche attraverso partecipate e imprese italiane con proiezione principalmente, ma non esclusivamente, commerciale nazionale. Esiste anche un’ulteriore variabile minore costituita da imprese estere prive di sede in Italia con marchio da introdurre nel mercato nazionale.
2. La distribuzione territoriale degli agenti di commercio in questione, prendendo a riferimento la sede d’impresa, evidenzia una chiara relazione tra la loro numerosità e la presenza di distretti produttivi del calzaturiero. Proporzionalmente ai ridotti numeri assoluti la più alta concentrazione di agenti risulta allocata nelle Marche, Veneto, Toscana e Campania. Tali agenti, operando su aree vaste, agiscono attraverso una mobilità diffusa e costante costruendo un sistema one to one foriero di una forte fidelizzazione. Come vedremo questa strategia commerciale risulta non soltanto fattore di tenuta, ma, anche, di caratterizzazione del rapporto con l’azienda preponente e, quindi, del ruolo commerciale dell’agente. Mix tra antico e nuovo, tra promozione e consulenza sia nei confronti della impresa mandante che del cliente.

L’intermediazione commerciale del settore calzaturiero è caratterizzata, in primo luogo, dalla presenza esaustiva della figura dell’agente plurimandatario.

Questa valutazione iniziale è assai importante per mettere a punto la fotografia del segmento, per analizzarne gli aspetti peculiari e l’outlook di breve/medio periodo.

Da questo punto di vista è interessante analizzare l’età media degli agenti titolari/legali rappresentanti e la durata dei contratti da loro sottoscritti perché il combinato dei due fattori propone non soltanto l’identica lettura delle tendenze demografiche aziendali, ma anche l’ipotesi, come sopra dicevamo, della proiezione nel breve/medio periodo delle stesse. L’età media del campione si colloca intorno ai sessanta anni, leggermente superiore, pertanto, a quella dell’intera popolazione di agenti (54 anni).

Dobbiamo constatare che l’intermediazione commerciale nel suo insieme risulta ormai da tempo non più in grado di attuare un vero “ricambio generazionale”, limitando, pertanto, l’inserimento di imprenditori di età inferiore ai trenta anni esclusivamente ad alcuni settori. Nel caso in esame il ricambio è, da tempo, praticamente nullo (tasso di natalità delle imprese inesistente); il che, unito all’attuale “consolidamento delle perdite “degli anni passati (tasso di mortalità delle imprese nullo), crea una condizione di immobilismo chiaramente non durevole nel tempo. Potremmo dire, insomma, che gli stessi fattori attuali di “tenuta” del settore potrebbero trasformarsi entro un “un dato tempo” in quelli della criticità irrisolvibile.

La stessa fotografia la offre la contrattualistica esistente tra le parti.

L’attuale situazione vede un tasso di sopravvivenza medio dei contratti compreso in un range tra gli otto e i dieci anni. Questa categoria è decisamente maggioritaria mentre risulta modesta la durata inferiore. Esiste anche una quota non trascurabile di contratti caratterizzati da una durata più significativa che può arrivare fino a 25 anni.

Questo ultimo elemento introduce anche il tema della tipologia di azienda preponente.

È già stato accennato alla particolare concentrazione di sedi di impresa di agenti di commercio nelle aree tipicamente caratterizzate da distretti industriali calzaturieri. Questa particolare capacità del sistema produttivo di creare indotto si allarga anche alle figure di intermediazione e crea le condizioni di un rapporto privilegiato tra un sistema di imprese produttive di limitata capacità e, pertanto, di contenuto bacino di utenza. Questo scenario alimenta un microcosmo entro cui si mixano le diverse funzioni e che rimane in equilibrio fintanto che non si alterano i fattori in campo. In questa “partita” a tre il fattore rischio è soprattutto sbilanciato verso un cliente sempre più in difficoltà nel mercato della distribuzione (il negozio plurimarca indipendente).

Possiamo dire, insomma, che nel microcosmo definito dai confini: sistema produttivo di limitata struttura/distribuzione tradizionale, l’agente di commercio come lo abbiamo definito si pone al centro non soltanto perché intermedia tra le parti ma, soprattutto, perché assume la funzione di autentico tessuto connettivo – esperto di settore e consulente per ambedue le parti in campo.

In deroga allo scenario sopra descritto occorre tenere, anche, conto di quella percentuale minoritaria di rapporti tra un agente e una azienda di particolare struttura e chiara fama sul mercato; in tal caso prevalgono su tale prospettiva, pur esistente, i vincoli e gli indirizzi commerciali che caratterizzano la strategia commerciale del marchio.

È interessante, a tal proposito, porre in relazione la percentuale provvigionale riconosciuta all’agente, con l’esistenza di una attività commerciale diretta della preponente e con una sua – significativa o meno – attività di vendita on line.

La vendita on line è svolta, unitamente alle altre attività commerciali, dal 64% delle aziende contrattualizzate dal campione di agenti; la vendita tramite negozi diretti appartiene al solo 18% del campione mentre il restante 14% si affida unicamente alla rete di agenti.

La vendita on line è utilizzata, pertanto, sia da aziende strutturate con una propria identità commerciale che da aziende prive di tale background; ciò che le differenzia è l’incidenza dell’automatismo del processo nel primo caso ed il ruolo comunque decisivo dell’agente nel secondo. Infatti, incrociando questi fattori con la percentuale (provvigione) percepita, ne emerge, nel primo caso un valore medio del 3% – 4% e nel secondo del 7% – 8%.

Infine, in presenza unicamente della rete di agenti nella politica commerciale dell’azienda, la percentuale (provvigione) incrementa fino al valore del 9% – 10%.

Il rapporto economico è, nella maggior parte dei casi e indipendentemente dalla struttura dell’azienda preponente, decisamente semplificato nella sua costruzione e quasi sempre limitato alla sola percentuale provvigionale. Rari risultano piani di premialità che compensino quel plus di attività di consulenza a cui, come abbiamo visto, è spesso chiamato l’agente.

Sostanzialmente l’agente, per mantenere stabile il risultato economico della sua impresa, deve attivare più processi e molteplici funzioni che non trovano, tuttavia, la loro specifica retribuzione.

Diverso da quanto sopra è il caso in cui venga svolta un’attività di coordinamento con qualifica di “agente generale” unitamente a quella propria di promozione. Il compenso a tale attività complementare assume sia natura forfettaria che percentuale sul fatturato complessivo realizzato dalla rete di agenti su cui viene esercitata l’attività di coordinamento. Riducendo anche il primo caso a percentuale ne emerge comunque un valore identico al secondo che, in ambedue i casi, si pone in una forchetta tra il 3% e il 5%.

A fronte di una sostanziale stabilità nel presente, l’outlook anche di breve periodo non pare particolarmente confortante soprattutto perché segnato da fattori macro e, quindi, ingovernabili, che incidono sia sul fronte delle imprese di produzione/commercializzazione del prodotto (le preponenti) sia sull’asset principale della clientela (gli esercizi di vicinato). Causa ed effetto di tali fattori è anche l’assenza di un “passaggio generazionale” degli agenti del settore che potrà produrre una erosione demografica la quale, segnando la fine all’attuale – sia pur precaria – stabilità, verrà a determinare una flessione dello stock di agenti.

Difficile in questo scenario definire nuovi schemi; però è, ormai, tema ineludibile la crescita di competenze e di professionalità rispetto al plus di funzioni che già l’agente svolge e che tutto ciò debba poter incidere sulla costruzione del prezzo finale – e della provvigione – oltre che sulla strategia commerciale entro una funzione di partnership delle parti nel processo produttivo. In assenza di tali processi evolutivi potrebbe venire meno anche la “centralità” dell’agente nel rapporto impresa – agente determinando un processo involutivo al sistema e, quindi, a ambedue le imprese che lo compongono: Preponenti e Agenti.